績效考核一開始的目標是，探討員工如何能達成標準，但員工和主管績效考核的面談中，常看不出部屬為什麼成功或失敗，也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說，沒有任何幫助。
因為賦權的初衷，是鼓勵部屬自己決定、激發創新想法，在賦權的過程，主管和員工必須坦率溝通，互相支援，即時檢視賦權成效，隨時修正。
1.聚焦檢討工作錯誤，員工寧可保守行事《別讓績效管理毀了你的團隊》作者譚拉．錢德勒（Tamra Chandler）認為，過去績效考核傾向把焦點放在缺失，因此部屬做事會以不出錯為前提，而非不斷挑戰新事物。
這樣責備給回饋意見，讓部屬聽進建議，展開行動！建設性育才術｜年度最終場另一方面，現行考核結果過度連結加薪、獎金，部屬為了拿到好考績，包裝出完美的自己，管理者更難知道交辦給他們的事情，哪些需要幫忙、協助，或是不是對方熱情、能力所在。
《不懂帶團隊，那就大家一起死！》指出，多數企業一整年只有兩次考核時間，當主管下放權力，雖然不希望部屬一直犯錯，但如果維持這樣的溝通頻率，主管會來不及改正對方行為，結果就是部屬交不出理想成果。
要解決績效管理失靈，組織必須重新整頓考核制度，讓績效面談不再是為了評量績優或 A 等，也才不會淪為部屬抱怨、主管討厭的例行公事。
組織可以從以下兩件事改進：
1.討論未來能做什麼過度關注已經發生的失誤，部屬反而會趨於保守或安逸。績效考核的眼光應看向未來，主管可以把焦點放在要達成團隊目標，談論對方還能多做什麼、擔任哪些角色，讓他們知道自己未來可以完成哪些事。
《別用你知道的方式管員工》也提到，像是名列《財星》雜誌（Fortune）500 大企業的汽車座椅與車電廠李爾公司（Lear Corporation），為了根絕績效管理與薪酬制度的連結，避免考核時部屬只想「隱惡揚善」，他們把績效考核改為季度回饋意見討論，面談內容也都與升遷、加薪無關。為了強化這個效果，李爾公司發放獎金的方式，改以參考組織年度績效發放，把績效面談的主軸，拉回主管與部屬之間的意見交流。
2.讓員工提出想做的事當部屬隨時需要建議或資源時，主管和組織就得準備好聽取、回饋想法。錢德勒形容，這像是把績效考核這台車子的方向盤交給部屬，什麼時候開車、走哪一條路都由他們決定，比起規定時間面談，更能促使員工說出困擾或對於身上權責的想法。
例如線上旅遊業者 Expedia，取消一年一度的評等機制，改為主管和部屬一對一的非正式討論，實行後超過 60% 的員工認為比起過去的考核制度，更能幫助他們完成工作。
更進階的做法是連職涯所有權都交付給部屬，錢德勒說這不代表誰都可以決定自己什麼時候升職、升到哪一個職位，而是任何升遷、轉調的決定，都要先與他們溝通，釐清他們想要的職涯，才可能真正覺得自己「擁有」這份工作，責任感自然也會提升。
| 歡迎光臨 伊莉討論區 (http://www38.eyny.com/) | Powered by Discuz! |